Der Business-Plan ist ausgearbeitet, die Finanzierung in trockenen Tüchern, die passende Rechtsform gewählt – damit sind schon einige entscheidende Hürden bei der Unternehmensgründung bewältigt. Doch die Geschäftsidee kann noch so genial, das zu vermarktende Produkt noch so innovativ und das Kontaktnetzwerk vermeintlich noch so gut gefüttert sein – wenn Marketing- und Sales-Aktivitäten nicht von vornherein systematisch geplant und organisiert werden und es an der Abstimmung auf die passenden Zielgruppen hapert, werden leicht Kräfte verschwendet und wichtige Verkaufschancen versäumt.
Eine „Vertriebsmentalität“ entwickeln und leben
Noch immer wird der Vertrieb gerade in kleineren Unternehmen oft eher stiefmütterlich behandelt und einige damit verbundene Tätigkeiten wie z.B. die telefonische Kaltakquise gehören ja auch nicht zu den beliebtesten Aufgaben. In größeren Firmen passiert dagegen häufig Folgendes: Ausgelagert auf einzelne Verantwortliche oder Abteilungen, die nicht ausreichend abgestimmt mit dem Marketing agieren, verpufft verkäuferisches Potenzial, das genutzt werden könne, um neue Geschäftschancen zu identifizieren und bei bestehenden Kunden am Ball zu bleiben.
Ob für Großunternehmen oder kleines Start up – es gilt: Bei wachsenden Anforderungen in einem von globalem Wettbewerbsdruck geprägten Marktumfeld ist auch das Management selbst gefordert, vertrieblich aktiv zu werden. Das heißt für Führungskräfte, dass damit verbundene Herausforderungen nicht komplett an die entsprechenden Verantwortlichen delegiert werden können. Kontakte zu nutzen und auszubauen, strategischen Einfluss zu nehmen, vorhandene Ansätze durch aktive Beteiligung und regelmäßige Abstimmung zu bündeln und „auf Kurs“ zu bringen – hier steht die Geschäftsführung in der Pflicht. Umgekehrt sind auch für das Verkaufsteam selbst Managementkompetenzen und betriebswirtschaftliche Kenntnisse immer wichtiger, um komplexe Verkaufsprojekte in einem veränderten, teils virtualisierten Markt- und Arbeitsumfeld sinnvoll „stemmen“ zu können. Für Gründer wiederum hat das zur Konsequenz: Die zentrale Bedeutung des Vertriebs muss beim Aufbau eines Unternehmens (und einer Unternehmenskultur!) gleich mit berücksichtigt werden, z.B. bei der Planung der Personalstruktur und Investitionen und der Erstellung eines realistischen Business-Plans.
Strategisch planen, effektiv handeln
Um von Beginn an strukturiert handeln und eine verlässliche Datenbasis aufbauen zu können, lohnt sich natürlich die Überlegung, ob ein CRM-System implementiert werden soll. Doch auch ohne ein solches sollten bewährte Werkzeuge wie z.B. der Verkaufstrichter, der Verkaufsprozess und Maßnahmen der strategischen Accountplanung unbedingt genutzt werden. Denn nur durch sie wird es möglich, alle kundenbezogenen Aktivitäten langfristig und effektiv zu planen.
Geht es darum, sich als neue Firma einen Namen zu machen und/oder etwas Neues auf dem Markt zu lancieren, muss vorab differenziert betrachtet werden, auf welche Zielgruppe wann und wie zugegangen wird (Stichwort Marketingmix!) und welchen Nutzen des Angebots diese jeweils wahrnehmen soll. Dies kann in den Phasen der Einführung durchaus ganz unterschiedliche Maßnahmen erfordern. So reicht es nicht, im Rundumschlag alle möglichen Kanäle und Ansprechpartner mit den gleichen Inhalten zu adressieren, also quasi „Produktdatenblätter“ mit vorteilhaften Merkmalen an die vermeintlich richtigen Leute zu verteilen. Vielversprechender ist es, sich auf eine kontinuierliche und intensive Betrachtung des Kunden (und allen Einzelpersonen, die diesen ausmachen!), dem Marktumfeld und den vielfältigen wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Einflussfaktoren, denen Unternehmen heute unterliegen, einzulassen.
Das „Chasm-Modell“ nach Geoffrey More (1991) zeigt: Der Erfolg eines Produkts hängt nicht in erster Linie von seinen Eigenschaften, sondern von einer wohlüberlegten Vermarktungsplanung ab, die zunächst gegebenenfalls eher auf den Spatz in der Hand als die Taube auf dem Dach setzt. Die daraus abgeleitete Kernfrage ist: Wo lässt sich in der Startphase am besten ansetzen und wer sind die richtigen Ansprechpartner? Manche Kundengruppen oder Märkte lohnt es sich zum Beispiel erst ab einem gewissen Marktanteil anzugehen, bzw. erst dann wenn der Markteintritt geschafft wurde. Anders formuliert: Auch wer sich bereits als Global Player sieht, fängt man am besten vor der eigenen Haustür an. Dann stellt sich auch gleich die Frage: Welches Vertriebsmodell bieten sich wann am besten an? Mögliche Partner und Distributoren anzugehen, um den Channelvertrieb aufzubauen, macht möglicherweise nicht gleich zu Beginn Sinn, sondern erst dann, wenn bereits eine Referenz oder anderer Qualitätsnachweis besteht, durch den ein Mehrwert überzeugend dargestellt werden kann. Auch beim mit mehr Risiko und Aufwand verbundenen Direktvertrieb will gerade auf der ersten Etappe gut überlegt sein, wo dieser am wahrscheinlichsten Ergebnisse verspricht.
Fazit: Wer sich von Anfang an ein realistisches Bild von seinen Verkaufsprojekten macht, Werkzeuge wie den Vertriebstrichter nutzt und die jeweils relevante (= im Augenblick am wahrscheinlichsten interessierte) Zielgruppe angeht, statt nach dem Motto „Viel hilft viel“ zu handeln, schont seine Ressourcen und kann oft schneller kleine aber feine Erfolge verbuchen. Und mit jeder neuen Referenz und wachsendem Kundenvertrauen wird es leichter werden, die „Chasm“ (dt.:Kluft; Graben) zwischen dem Interesse einer innovationsfreudigen, aber zahlenmäßig geringen Erstklientel und dem Massenmarkt zu überwinden.
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