„Du sollst Konflikte austragen. Aber nicht mit Deinem Chef.“ – über Double Binds in Organisationen

Unsere Muttersprache haben wir alle fast automatisch und ganz leicht gelernt. Schwieriger wurde es mit dem Lernen mit den Fremdsprachen in der Schule. Sicher gibt es dazu eine Vielzahl von Gründen.

Lernen in Organisationen ist ebenfalls keine leichte Aufgabe. Jede Reorganisation, jeder Change Prozess, jeder Workshop, jedes Training oder auch Coaching sind Angebote und Chancen zum Lernen, bzw. Verlernen. Natürlich wissen wir inzwischen alle, das ein lebenslanges Lernen zu unserem Arbeitsalltag dazu gehört und stehen dem meist offen gegenüber. So sagen wir das meist.

Trotzdem verlaufen nicht alle Veränderungsprozesse, so wie sie gewünscht sind. In meinen Kundenprojekten arbeite ich häufig an der Aufgabenstellung: Teams, Manager und Mitarbeiter sollen endlich konstruktiver zusammenarbeiten. Das ist ein großer Wusch und es gibt auf allen Seiten auch ein großes Engagement in der Sache. Die Beteiligten schätzen sich meist als rational denkend und handelnd ein (was aus der jeweiligen Systemsicht auch so ist).
Oft sind die Hindernisse unbewusst und liegen in der „Organisationskultur“ oder den „Double Binds“. Es zeigt sich meist, dass es keine „böse“ Absicht gibt; jedoch eine unglückliche und ungewünschte Wirkung in der Zusammenarbeit und Organisation. Das ist aus meiner Sicht ein ganz wichtiger Punkt. Oft wird bei Change Projekten immer noch davon ausgegangen, das Menschen nur rational agieren. Das ist nach wie vor eine grosse Fehleinschätzung.
In Organisationen gibt es neben individuellen Herausforderungen beim Lernen, vor allem auch die Herausforderungen auf Basis der „Systemlogik“ der Organisation. „Systemlogik“ meint: Es macht Sinn für die Beteiligten im System auch wenn die Ergebnisse nicht zufrieden stellen. Das es eher eine „Systemlogik“ ist, lässt sich auch daran erkennen, dass es auch dann so läuft, wenn Personen getauscht werden. Es gibt ein „Regelwerk“, welches das System am Leben hält und aus der jeweiligen Sicht der Beteiligten Sinn macht.
Von aussen betrachtet sieht das jedoch anders aus. Das ist auch eher leicht von dieser Perspektive aus Widersprüche (Blinde Flecken) zu sehen. Schliesslich ist man als externer Beobachter nicht Teil des Systems.

Ein aktuelles Beispiel aus dem Spiegel Online, das in Organisationen z.B. auch bei Beförderungen nicht „rational“ gehandelt wird. Dazu der Telekom Vorstand Herr Sattelberger (http://www.spiegel.de/karriere/berufsleben/0,1518,766536,00.html):

KarriereSPIEGEL: Was ist dann mit dem Motto: Qualität setzt sich durch – nur ein schöner Schein?

Sattelberger: Die Entscheidungen fallen ebenso durch Seilschaft, Treuebonus, Netzwerke, strategisches Platzieren von Vertrauten und Vitamin B wie durch Qualität. Zu behaupten, dass Qualität allein entscheidet, ist Hybris.

Die Systemlogik kann u.a. folgende „Double Binds“ beinhalten:

Diese „double binds“ haben natürlich ihre Folgen, wenn es um Veränderungen und damit um das Lernen geht. Das kann fatale Auswirkungen haben, wenn es um eine Marktsituation geht, in der viele Marktbegleiter in einem dynamischen Umfeld agieren. Stellen Sie sich vor, nur einer ihrer Marktteilnehmer berücksichtigt die Erkenntnisse der Organisationspsychologie angemessen und ist konstruktiver in der Zusammenarbeit?

Chris Argyris veröffentlichte in den 90er seine Arbeitsergebnisse zum Lernen in Organisationen. Die sind aus meiner Sicht nach wie vor aktuell. Zu defensiven Routinen, bzw. den Abwehrroutinen in Organisationen: „jegliche Handlungen und Politik, die Menschen vor negativen Überraschungen, Gesichtsverlust oder Bedrohung bewahrt und gleichzeitig die Organisation daran hindert, die Ursachen der Überraschungen, Gesichtsverluste und Bedrohungen zu reduzieren oder zu beseitigen.„

Auch nannte er die in Organisationen „eingeübte Inkompetenz“ als Hinderungsgrund: Fehler werden vertuscht, es werden Schuldige gesucht, anstatt Fehler als Lernchance zu begreifen. Die „eingeübte Inkompetenz“ bleibt auch bestehen, wenn neue Mitarbeiter und Führungskräfte die entsprechenden Rollen im System einnehmen. Die Regelkreise bleiben stabil. Daher macht es auch keinen Sinn nach „Schuldigen“ im System zu suchen. Viel eher stellen sich Fragen: Wie ist die Struktur des Systems beschaffen? Wo im System ist Veränderung eher leicht in gewünschter Richtung möglich? Welche Auswirkungen wird es haben? Wie lassen sich positive Auswirkungen verstärken? Etc.
Ein Beispiel: Eine Projektgruppe bekommt Lob und Anerkennung für gute und selbständige Arbeit. „Weiter so. Wir vertrauen Euch.“ Gleichzeitig wird gefordert die Projektfortschritte nun täglich zu kommunizieren. Die Projektgruppe wertet das als Misstrauen und glaubt den verbalen Vertrauenshinweisen und den Managern in der Zentrale weniger. Das gibt Gerüchte, weniger Fokus auf die Arbeit, weniger Leistung, mehr Kontrolle, etc. Daraus entsteht unter Umständen eine eskalierende Rückkopplungsschleife.

Gerade in unserer komplexen Welt ist es unmöglich fehlerfrei zu arbeiten. Da wird mir auch jeder Manager und Geschäftsführung inhaltlich zustimmen: „Genau so ist es.“ Das ist oft die offizielle Haltung, die ja auch im Firmenleitbild und Führungsrichtlinien veröffentlicht wird. Das entspricht dem offen vertretendes Handlungskonzept, nach den Herren Argyris und Schön.

Sie arbeiteten in Ihrer Arbeit deutlich heraus: Es gibt ein offen vertretendes Handlungskonzept (Modell II) und ein grundlegendes Handlungskonzept (Modell I) in Organisationen. Das grundlegende Handlungskonzept ist das sichtbare, was in der Organisation auch so gelebt wird. Zwischen beiden gibt es oft einen großen Unterschied.

Frau Dorothea M. Hartmann hat in dem wunderbaren Magazin Profile (Systemtheorie und System Dynamics – 20 . 2010 http://www.ehp-koeln.de/zeitschriften/profile.php) Modell I und Modell II zusammengefasst. Es geht dabei um die Werte und Annahmen, die zumeist unbewusst wirken und Folgen haben:

• Modell I: Kontrolliere den Zweck des Treffens, Maximiere den Gewinn, Unterdrücke negative Gefühle, sei rational –> Vertrete deine Position, um die Kontrolle zu haben und zu gewinnen, Wahre das Gesicht –> Missverständnisse, Self-fulfilling Prophecies, Sich selbst versiegelnde Prozesse, Eskalierte Irrtümer
• Modell II: Valide (validierbare) Informationen, Freie und informierte Entscheidung, Innere Verpflichtung –> Vertrete deine Position und verbinde sie mit Nachfragen und öffentlicher Überprüfung, Minimiere einseitige Gesichtswahrung –> Erhöhung von nachprüfbare, offengelegten und ruhigen Klärungsprozessen, effektives Problemlösen

In Organisationen ist dieses Verhalten oft nicht bewusst. Es handelt sich um „blinde Flecken“. Selbst wenn man einem Blinden, einen blühenden Baum zeigt, so sieht der Blinde nicht. Das ist in Organisationen keine Absicht. Daher ist das in die Kommunikation bringen von „blinden Flecken“, eine höchst wichtige und anspruchsvolle Aufgabe von Beratung.
Externe – nicht betriebsblinde – Berater können die gelebten Modelle transparent machen und dadurch eine Basis für eine neue Entwicklung in der Organisation schaffen. Zuerst muss der Berater das System kennen lernen und verstehen lernen. Kurt Lewin „ein System lernt man erst kennen, wenn man versucht, es zu verändern“. Dazu braucht es auf Seiten der Organisation „echte“ Bereitschaft für Spiegelung von Denk- und Verhaltensweisen und für Feedback. Die Konfrontation mit Widersprüchen ist eine nicht leichte Aufgabe für Berater und Kunden. Sie verlangt eine belastbare Arbeitsbeziehung und Demut. Doch es lässt sich machen, allerdings ohne Patentrezept.

Modell II steht auch für die Schlüsselkompetenz „vernetzte Denken“:

• Welche Auswirkungen haben unsere Denk- und Verhaltensweisen auf unsere Ergebnisse, Management, Mitarbeiter, Partner, Kunden, …?
• Wir wirkt sich das in unserem System aus (kurz-, mittel-, langfristig)?
• Welche Rückkopplungen kann es geben?
• Was sind die nächsten Schritte?
• Wie können wir offen für „Feedback“ sein?

Modell II lässt sich sehr gut mit der „schöpferischen Besprechung“ weiter entwickeln: http://schlachte.wordpress.com/2010/04/19/die-schopferische-besprechung/

Gleichzeitig hat das Thema Veränderung auch mit dem Selbstbild des einzelnen Mitarbeiters oder Managers zu tun.
Das gilt natürlich auch für Teilnehmer von Weiterbildungen und im Coaching.

Es ist nicht leicht die „eigene Meinung“ in der Schwebe zu halten. Dabei aufmerksam auf innere Dialoge und den eigenen Vorannahmen zu sein sowie auch neugierig darauf zu sein, wie jemand anders seine „Bilder“ und Meinungen konstruiert. Besonders wenn etwas passiert was uns nicht gefällt. Schnelle Kritik könnte eine Chance haben sich zu wandeln, wenn es mehr gelingt, die eigenen Impulse erstmal in der Schwebe zu halten und sich der eigenen Konstruktion bewusster zu werden. „Was geht in mir vor? Welche Impulse melden sich? Was sind die Bedürfnisse? Was meine Ziele?  Möchte ich mich positionieren? Was spricht für den Beitrag des anderen? Was spricht dagegen? Was wäre ein konstruktiver Schritt? Was die Auswirkungen?
Dann könnte es noch immer noch zur Kritik kommen. Oder auch zu einer neuen Einsicht. Lernen von sich selbst. Mehr dazu:  http://schlachte.wordpress.com/2011/01/11/das-selbstkonzept-oder-warum-veranderungen-nicht-leicht-sind/

verfasst von unserem Trainer Christoph Schlachte, schlachte.wordpress.com