Vertrieb ist ein Berufsfeld, in das, so eine landläufige Meinung, eigentlich fast jeder einsteigen kann, der über Eigenschaften wie Offenheit und akzeptable Umgangsformen verfügt. Der Rest an notwendigen Kenntnissen kann über Produktschulungen und Trainings erworben werden, so glauben viele. Und dann nichts wie los. Termine bei Neu- und Zielkunden vereinbaren, Gespräche führen, Angebote erstellen und präsentieren, Verkaufsabschlüsse einfahren.
Doch so harmlos und einfach ist die Sache bei weitem nicht. Das Bild vom „Hans Dampf in allen Gassen“, der vor allem stark im Networking ist, gut reden kann und marktschreierisch auftritt, hat wenig mit der Realität, vor allem im B2B-Business zu tun. Denn die Anforderungen in vielen Branchen sind gestiegen: Die Konkurrenz schläft nie, Produkte werden immer komplexer und neue Kunden schwieriger zu gewinnen. Und in einem übersättigten und unübersichtlichen Markt verkaufen sich erklärungsbedürftige Produkte auch nicht einfach so, sondern der Nutzen für das Business des Kunden muss von Sales Managern erst einmal ersichtlich gemacht und ein Bedarf aktiv erzeugt werden. Und auch der beste Preis ist nur noch selten ein wirklich schlagendes Verkaufsargument.
Top-Verkäufer brauchen also nicht etwa nur besondere Redegewandtheit, Genie, Glück oder eine besonders gute Intuition. Angesichts der gewachsenen Anforderungen zeichnen sich die „BestSeller“, wie sie zum Beispiel Holger Schäfer und Marco Schmäh in ihren Studien untersuchen, eher durch eine ausgeprägte Lernbereitschaft und Resilienz aus: Wer sich selbst und den Verkaufsprozess des eigenen Unternehmens laufend reflektiert, sich regelmäßig und kontinuierlich trainieren und coachen lässt, wer aus Fehlern wirklich lernt und immer wieder Neues wagt, der hat bessere Chancen, sein Talent so zu entfalten, dass Erfolge häufiger und wiederholbar werden. Ansatzpunkte für Reflexion und Verbesserungen gibt es oft auf den folgenden drei Feldern:
Stellschraube 1: Emotion
Auch zwischen den Zeilen lesen zu können, nonverbale Signale zu verstehen und genug Zeit im Gespräch einzuräumen – das macht gute Verkäufer aus. Und wer Veränderungsprozesse (und Kaufentscheidungen bedeuten schließlich Veränderung!) im Kopf anderer auslösen möchte, muss auf menschlicher Ebene ausstrahlen, dass er sich mit dem, was er verkauft, auch selbst identifiziert und dahinter steht. Von fremden statt eigenen Zielen bestimmt, also nur mit dem halben Herzen zu verkaufen, funktioniert dagegen meistens auch nur halb so gut.
Und niemand würde in Frage stellen, dass die meisten Vertriebler „gut mit Menschen umgehen“ können – doch was genau heißt das eigentlich? Mit Teamfähigkeit und Sozialkompetenz sind ja bei weitem nicht nur Höflichkeit und gute Umgangsformen gemeint. Nur wenige hinterlassen zum Beispiel beim Gesprächspartner tatsächlich den Eindruck, dass ihm gut zugehört und tatsächlich verstanden wurde. Erst das aber macht (Kunden)gespräche wirklich produktiv und konstruktiv. Vom Präsentieren, Überzeugen und Argumentieren zum Fragen, Zuhören und Reagieren überzugehen, eröffnet die Chance, zu erkennen, wo die wirklichen Bedürfnisse des Kunden liegen. Dabei spielt auch die emotionale Haltung eine Rolle, die jemand gewohnt ist, auf neuem und unbekanntem Terrain einzunehmen: Reagiert er auf Neues und Fremdes, weil es Angst erzeugt, mit dem Impuls zu verstärkter Kontrolle? Wird er dementsprechend in unsicheren Situationen versuchen, auf jeden Fall weiterhin die Oberhand zu behalten und das (Gesprächs-)Zepter an sich zu reißen? Dann wird vorbereitend typischerweise vor allem der Gesprächsleitfaden und die Präsentation einstudiert, ein tatsächlicher Austausch von Ideen im Kundengespräch ist dagegen unwahrscheinlich. Um hier Verbesserungen zu erzielen, hilft es, die eigenen Verhaltensstile, z.B. in Stresssituationen, zu reflektieren und Gesprächstechniken, z.B. aktives Zuhören zu erlernen. Ist die Angst zu unterliegen oder die Kontrolle zu verlieren erst einmal überwunden, kann leichter eine neugierig, offene Haltung eingenommen werden, die dem Gegenüber ein Mehr an Wissen „genehmigt“. Die hohe Kunst des emotional erfolgreichen Verkaufsgesprächs besteht also nicht im Antizipieren und „Behandeln“ möglicher Einwände sondern dem Aufbau bzw. der Vertiefung der Beziehung, sowie der Gewinnung und Verwertung von Erkenntnissen. Dabei wird eine gute Gesprächsvorbereitung keineswegs unwichtiger – ganz im Gegenteil, sie sieht nur etwas anders aus:
Stellschraube 2: Strategische(re)s Vorgehen im Team & Konzentration auf die richtigen Projekte
Mehr als mit der Verbesserung von Produktbeschreibungen und Präsentationen sollten sich Verkaufsteams zur Einschätzung von Projektchancen und Vorbereitung auf Gespräche damit befassen, das Geschäft des Kunden zu verstehen. Welchen Herausforderungen steht er gegenüber? Wie sind die Entscheidungsprozesse, welche Personen und Faktoren beeinflussen den bzw. die jeweiligen Gesprächspartner, welche „pains“ treiben ihn? Wo könnte man mit passenden Projekten ansetzen? Auf der Basis dieser Vorarbeit wird man
a) in einem, wie oben beschriebenen, offen verlaufenden Beratungsgespräch passende Fragen stellen können und vorbereitete Ideen für mögliche Verkaufsprojekte statt sie nur zu „präsentieren“ spontan einbringen, anpassen und gemeinsam mit dem Kunden weiterentwickeln (Stichwort: Consultative Selling)
b) frühzeitig und in einer frühen Phase des Verkaufsprozesses feststellen können, ob es sich lohnt, ein Projekt weiterzuverfolgen. Indem hier rechtzeitig selektiert wird, können Ressourcen besser geplant und wichtige Projekte mit mehr Intensität verfolgt werden – und die Erfolgsrate steigt. Wie Walter Kapp und Christian Sickel in ihrem Ratgeber „Strategisch verkaufen im Team“ zeigen, müssen diejenigen, die am Ende als Top-Verkäufer dastehen, nicht unbedingt die objektiv Besten sein – es sind nur häufig diejenigen, die in enger Abstimmung mit ihrem Team auf das richtige Pferd setzen und das falsche gar nicht erst mit ins Rennen schicken, ganz nach der Devise „Qualität vor Quantität“.
Um die richtigen Entscheidungen zu treffen und abgestimmt im Team zu agieren, bieten sich einige bewährte Tools an:
Stellschraube 3: Nutzung von Tools und CRM-Systemen
Oft wird die kostbare Zeit zwischen zahlreichen Kundenterminen als zu wertvoll erachtet, um sich in ihr mit administrativen Tätigkeiten und internen Meetings zu befassen. Dabei kann ein Mangel an Kommunikation und Abstimmung, was Ziele, Vorgehensweisen und den Status wichtiger Projekte angeht, letztendlich weit mehr Zeitverlust bedeuten und die Erfolgsrate negativ beeinflussen. CRM-Systeme und gemeinsam genutzte Dokumente wie z.B. Roadmaps oder der Verkaufstrichter helfen, den Status einzelner Projekte stets für alle transparent zu halten, zumal in Zeiten sozialer Netzwerke auch die interne Kommunikation mit mehreren Personen einfacher zu handhaben ist. Jeder Mitarbeiter sollte die Möglichkeit haben, sich zu jeder Zeit einen Überblick über Verkaufsprojekte zu verschaffen. Einzelkämpfertum, wie es häufig bei Führungskräften zu finden ist oder Abteilungsegoismus, wie er zwischen Innen- und Außendienst vorkommt, ist langfristig nicht förderlich, um die Vertriebsorganisation „am Laufen“ zu halten.
Eine Zeitersparnis bedeutet in Zukunft auch die Automatisierung einiger zentraler Aufgabenbereiche von Vertriebsmitarbeitern: Zum Beispiel die softwarebasierte Generierung von Leads und Kundenprofilen, die es erlaubt, sich schnell ein Bild von der Landschaft möglicher Neukunden zu verschaffen und so bereits eine Filterung vorzunehmen, bevor es an Akquiseaktivitäten wie den telefonischen Erstkontakt geht.
Wer Leistung und Bedeutung des Vertriebs hoch schätzt und erhalten will, wie es heute die meisten Unternehmen tun, tut gut daran, sich ernsthaft mit ihm auseinanderzusetzen und eingefahrene Routinen und Strukturen regelmäßig auf den Prüfstand zu stellen. Auch bei den Themen Führung und Unternehmenskultur lässt sich ansetzen, wenn sich herauskristallisiert, dass es an der internen Kommunikation, z.B. zwischen Vertrieb und Marketing hapert oder Mitarbeiter unter dem Druck von Umsatzzahlen und Terminen mit Scheuklappen in punkto neue Verkaufsansätze unterwegs sind. Denn bei den sich immer schneller wandelnden Anforderungen im Vertrieb haben Betriebsblindheit und Veränderungsresistenz weitreichende und negative Auswirkungen. Ebenso wie der Trugschluss, dass Top-Vertriebler auf Managementebene automatisch den Vertriebserfolg ihrer Mitarbeiter steigern werden. Denn oft wird das Thema Führungskompetenz ebenso unterschätzt wie das Verkaufen selbst: Naturtalente sind auch dort weit seltener als man denkt.
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Buchtipps:
Christian Sickel / Walter Kapp: Strategisch verkaufen im Team, Signum 2005
Holger Schäfer: Master of Sales – Warum Spitzenverkäufer erfolgreich sind
Marco Schmäh: Spitzenverkäufer flunkern nicht
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