Im IT-Vertrieb bildet der Verkauf einzelner Produkte und Lösungen nur noch einen kleinen Ausschnitt. Er ist nur noch ein erster step im Business, welches immer mehr darin besteht, langfristige Service-und Wartungsverträge zu bedienen. IT-Dienstleister stellen ihren Kunden Leistungen und Kapazitäten z.B. in Form von Clouds, Datensicherung, Support oder Digitalisierung von Unternehmensprozessen zur Verfügung. Insofern geht der technologische Wandel unmittelbar mit einem kaufmännischen einher. Dies hat Auswirkungen darauf, was IT-Vertriebsmitarbeiter tun und wie sie es tun. Stichwort „Von CapEx zu OpEx“: Statt kurzfristig hoher Kapitalkosten wie sie im Zuge der Anschaffung, des Betriebs und der Wartung von Rechenzentren, Anlagen etc. entstehen, stehen bei den Kunden des IT-Vertriebs in Zukunft hauptsächlich langfristige Betriebskosten bzw. –investitionen an: Dann nämlich, wenn IT-Leistungen on demand und aus der Cloud bzw. von Cloud Computing Dienstleistern bezogen werden. Hier sind für Unternehmen deutliche Einsparungen gegenüber der klassischen IT-Infrastruktur möglich, weil z.B. die Serverleistung nach Bedarf und flexibel hinzugebucht und im Normalbetrieb mit kleineren Kapazitäten gewirtschaftet werden kann.
„Software is eating the world“
Das konstatieren J.B. Wood und Todd Hewlin in ihrem Buch B4B: How Technology and Big Data Are Reinventing the Customer-Supplier Relationship . Sie stellen anschaulich dar, wie in fast allen Branchen physische Services und Produkte auf dem Rückzug, virtuelle dagegen auf dem Vormarsch sind. Ob Healthcare, Automotive oder Finance – der Shift ist im Gange oder bereits erfolgt.
IT ist damit nicht mehr eine Form der Prozessoptimierung, mit der sich Fachabteilungen im Hinblick auf technologische Ziele beschäftigen, sondern IT ist zentral, „geschäftskritisch“ und damit unmittelbar mit Business Zielen des Gesamtunternehmens verknüpft. Zum Beispiel mit Agilität und schneller Anpassung von Ressourcen und Leistungen an plötzliche Herausforderungen. Damit betreffen IT-Entscheidungen auch nicht mehr nur einzelne Abteilungen beim Kunden, sondern alle Unternehmensprozesse und damit viele Stakeholder.
Accountmanager und Vertriebsorganisationen in der IT müssen sich fragen: Was hat das mit uns zu tun, wenn sich, ganz besonders in der hybriden IT-Welt Beschaffung und Nutzung von Lösungen und Services, und somit der gesamte Markt drastisch verändert? Wie kann man als Lieferant, Berater, Servicepartner relevant bleiben? Um vor diesen Herausforderungen zu bestehen, müssen Unternehmen und Vertriebsmitarbeiter ihre Aufstellung zum Kunden hin neu definieren und den Radius ihrer Aktionen und Argumentationen erweitern. Und wie geht das genau?
a) Einen „B4B“-Ansatz entwickeln und Kompetenzen im Partnerverbund ausbauen
In erster Linie gilt es, von der alten „B2B-Denke“ wegzukommen. Business-to-Business bedeutet, seine Produkte und Services an Geschäftskunden zu verkaufen. Dazu haben sich Unternehmen in nebeneinanderstehende Fachabteilungen aufgegliedert und haben ihre Prozesse definiert. Der Weg zum und vom Kunden ist auf die eigenen Erfordernisse hin optimiert und verläuft in den klassischen Bahnen des Verkaufsprozesses, oft bereits abgestimmt auf den Einkaufsprozess beim Kunden. Doch heute ist noch mehr gefragt: Es geht um einen „B4B“-Ansatz, wie es Wood und Hewlin nennen: Wie kann ich meinen Kunden nicht nur eine einzelne Technologie, ein Produkt oder eine Leistung, sondern ein betriebswirtschaftliches Geschäfts-Ergebnis verkaufen? Wie unterstütze ich die Gesamtheit seiner Unternehmensprozesse? Oder anders formuliert: Wie erzeuge ich für meinen Kunden einen „Business Outcome“? Dies kann eigentlich nur gelingen, wenn IT-Lösungen für den Kunden eine ganze Palette aus Consulting, Prozessberatung, Services, Technologie, Betrieb, Manpower, Monitoring umfassen. Entweder bauen Systemhäuser ihre Kompetenzen selbst entsprechend aus oder agieren bewusst und zunehmend in einem Partnerverbund, sogenannten Eco-Systemen. Ein Beispiel dafür: Ein IT-Systemhaus liefert eine moderne Storagelösung für das RZ des Kunden. Der will darüber seine angefallenen Betriebs- und Kundendaten auswerten, um bessere Services für seine Kunden anbieten zu können. In Kooperation mit einem Spezialanbieter für BigData-Analysen und Prozessberatung erweitert das Systemhaus seine Wertschöpfungskette zum Kunden hin, kompensiert die fallenden Margen im Hard-/Softwarebereich und bleibt ein relevanter Ansprechpartner für den Kunden. Der würde sonst womöglich die Lösung bei jemand anderem suchen.
b) Die Organisationsstruktur von Vertriebsabteilungen hinterfragen
Denn Veränderungen im Geschäftsmodell, in der Unternehmensstrategie und –kultur müssen unmittelbar zur Hinterfragung der Organisationsstruktur und der Beweglichkeit von Vertriebsabteilungen führen: Ist das Ziel „Vom Kistenschieber zum Service Provider“ mit der derzeitigen vertrieblichen Organisationsstruktur überhaupt zu erreichen?, Wie relevant und geeignet sind die derzeitigen Vertriebskanäle dafür? Arbeiten Marketing und Vertrieb im Hinblick auf diese Ziele und die fortschreitende Digitalisierung eng genug zusammen? Kundenbezogene Teams müssen in Zukunft mehr Kompetenzen als bisher in sich vereinen, um schnell und direkt Angebote erstellen, Dienstleistungen abwickeln und Reklamationen bearbeiten zu können. Dazu mehr unter innovatio-oe.de und in einem separaten Artikel, der in Kürze hier auf dem Blog erscheint.
c) Die Business-Ziele des Kunden verstehen und mitverfolgen
Nicht erst am Ende des Einkaufsprozesses, z.B. wenn kundenseitig Projekte ausgeschrieben werden, sondern proaktiv, schon weitaus früher müssen sich Vertriebsmitarbeiter mit dem Business des Kunden befassen und Vertriebschancen aufdecken. Dazu müssen sie sich intensiv mit der Situation, den Entwicklungen und den Herausforderungen der Branche und des betreffenden Unternehmens selbst befassen. Welchen Trends unterliegt sie? Wer steht hier im Wettbewerb? Wie sind die Kernabläufe im Unternehmen und in den Fachabteilungen?
Das Meta-Markt-Modell und die Business Model Canvas von Alexander Osterwalder sind hilfreiche Werkzeuge, um den Radius der Wahrnehmung und Analyse so zu intensivieren und zu erweitern, wie es der oben dargestellten Business Reichweite von IT-Entscheidungen entspricht. Sämtliche Ideenansätze aus dem eigenen Leistungsportfolio sollten unter der Fragestellung erarbeitet werden: Welches Businessproblem lösen wir damit bzw. welchen Business-Nutzen generieren wir kurz-, mittel- und langfristig? Wer sind die passenden Business- (nicht nur Technologie-) Ansprechpartner?
Übrigens: Wenn im Rahmen des Verkaufsprozesses, für mehrere unterschiedliche Stakeholder statt nur für eine einschlägige Fachabteilung ersichtlich wird, wie eine Lösung für sie ganz spezifisch von Nutzen ist, schafft dies nicht nur eine breite Unterstützerbasis. Es öffnet auch den Weg zu weiteren Budgets, z.B. auf Management-Ebene – ein nicht zu vernachlässigender Vorteil dieser Vorgehensweise in Zeiten schrumpfender IT-Abteilungsbudgets.
Abb. Meta-Markt-Modell
d) Die Kompetenzen des Vertriebsteams entwickeln
Um den veränderten Anforderungen Genüge zu leisten, müssen IT-Vertriebsteams an einem Strang ziehen und die Verwendung der Branchen- und Kundenanalyse-Tools Business Model Canvas, Meta-Markt-Modell u.a. als Standard in der Vorbereitung von Verkaufsprojekten und Gesprächen etablieren. Damit dies funktioniert, stehen auf Management-Ebene Geschäftsführer und Vertriebsleiter in der Pflicht: Sie müssen den Boden für das Team bereiten bzw. entsprechende „Denkräume“ im Tagesgeschäft zu ermöglichen. Freiraum, Initiative und Kreativität beim Aufspüren neuer Ideen und Geschäftsmöglichkeiten sind notwendig, gerade wenn man abseits offensichtlicher Ansatzpunkte (auf die sich auch der Wettbewerb stürzt) erfolgreich sein will. Daran schließt sich auch unmittelbar die Notwendigkeit von Organisations- und Bezahlstrukturen für Vertriebsmitarbeiter an, die nicht nur enge Termintaktung und schnellen Umsatz nebst akkurater Datenpflege, sondern auch reflexive, analytische und vorbereitende Phasen und Tätigkeiten angemessen ermöglicht und honoriert.
Neben analytischem und unternehmerischem Denken sind auch kommunikativ-diplomatische Fähigkeiten nötig. Zum Beispiel zum Aufbau von Unterstützer-Netzwerken und für Kundengespräche, z.B. unter dem SPIN-Ansatz. Für die Präsentation und Gesprächsführung bei Kunden, aber zunehmend auch für die interne Zusammenarbeit mit dem Marketing verfügen Vertriebsmitarbeiter zudem über profunde Produktkenntnis und -begeisterung sowie die Fähigkeit, komplexe Informationen kundenspezifisch und verständlich aufzubereiten.
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